تقسیم بندی وظایف در واحدهای چند بخشی

موضوع : تقسیم بندی وظایف در واحدهای چند بخشی

توضیح : این فایل به صورت ورد و آماده چاپ می باشد

مقدمه
بااينكه مقوله بخشي شدن شركتهاي بزرگ پديده تازه اي نبوده و سالهاست كه اين تدبير در كشورهاي صنعتي به عنوان يك راه حل كاهش بوروكراسي هاي سازماني وسرعت بخشيدن به پاسخگويي به تقاضاهاي بازار، رايج است . مع هذا در دو دهه اخيرتوجه ويژه اي در اين خصوص حتي در شركتهاي نسبتا كوچكتر و چندهزار نفري گرديده كه داراي محصولات متنوع و بازارهاي متفاوت هستند.
تغييرات سريع تكنولوژي و رقابت شديد بازارهاي جهاني و داخلي ، باعث شده است كه تدابيري نظير قابل انعطاف ساختن سيستم هاي توليد "FMS"و همراه با آن توليدبه موقع "JIT" و نظاير آن ، مورد تاكيد قرارگيرد.
ايجاد اينگونه قابليت انعطافها در توليد نياز به ايجاد قابليت انعطاف در تصميمات مالي ، تداركاتي ، منابع انساني ، تعمير و نگهداري و غيره دارد كه در ساختارهاي بزرگ بوروكراتيك ، امكان پذير نخواهد بود. به همين جهت تدبير كوچك سازي شركتهاي بزرگ "DOWN SIZING" در راستاي اهداف و استراتژيهاي نو و يا متناسب سازي ساختارسازماني
"WRIGHT SIZING" و ساختار منابع انساني به عنوان امري ضروري مطرح شده است ."1"
شركتهاي زيادي در همه جاي دنيا اينگونه تدابير كوچك سازي و يا تقسيم كردن يك شركت بزرگ به شركتها و يا بخشهاي استراتژيك را تجربه كرده اند. در ايران نيز اين تدبيرمديريتي در چند شركت بزرگ از جمله تراكتورسازي تبريز، ذوب آهن اصفهان ، صاايران ،شركت ملي پتروشيمي ، شركت ملي نفت ، وزارت نيرو و سازمانهاي بزرگ ديگر تجربه شده است كه در بعضي موارد نتايج مطلوب بوده و در بعضي موارد ديگر چندان پاسخ مناسبي نداده است ، كه مسلما پاسخ ندادن آن به ماهيت اين تدبير بستگي ندارد بلكه باانتخاب نامناسب سازمان و احيانا چگونگي اجراي آن مربوط مي شود. اخيرا شركت پلي اكريل ايران مبادرت به انجام مطالعات لازم در چارچوب يك تغيير استراتژيك و تقسيم شركت به چند شركت مستقل بخشي و چندواحد خودگردان كرده كه نگارنده به عنوان مشاوره با مطالعات اين شركت همكاري داشته ام .
اما در اينكه چه وقت و در چه شرايطي بايد به بخشي كردن شركتهاي بزرگ مبادرت شود و به چه حجم يا اندازه سازمان بزرگ تلقي مي شود كه كوچك كردن و يا بخشي كردن آن ضروري است و اينكه اصولا يك اندازه مناسب چه اندازه اي است ، بين صاحبنظران اتفاق نظر وجود ندارد. ولي در اينكه تاچه ميزان وظايف در يك واحد توليدي به صورت يك بخش مستقل متمركز شود اختلاف نظر بيشتر است . در عين حال در اينكه ساختارهاي وظيفه اي |"FUNCTIONAL"در سازمانهاي بزرگ با مشكل ناهماهنگي وناكارايي مواجه است اتفاق نظر وجود دارد. بنابراين مي توان ادعا كرد كه اگر بخشي كردن و غيرمتمركز كردن شركتهاي بزرگ باانجام مطالعات لازم و امكان سنجيهاي دقيق همراه باشد امكان توفيق در اين راه زياد است .
شايد بي مناسبت نباشد اشاره شود كه نمي توان ادعا كرد هميشه كوچك زيباست امامي توان ادعا كرد، كوچك زيباست ، اگر... درواقع شرايط اقتضايي زيبابودن كوچك بايدوجود داشته باشد. در تشخيص مناسب بودن شرايط، تحليل مختصر زير ضروري است تجزيه وتحليل تعامل پنج عامل عمده درون سازماني و چگونگي شرايط محيطبرون سازماني در انتخاب گزينه ساختار سازماني و طبعا ساختار منابع انساني و روابط كارمي تواند به تصميم گيران در چگونگي و ميزان كوچك سازي و يا متناسب سازي كمك كند. نمودار 1 تصويري از اين عوامل را مشخص مي كند.
 به منظور كوتاه كردن سخن ، تحليل مفصل ارتباطات عوامل ذكر شده در نمودار 1مقدور نيست ولي همين قدر مي توان گفت كه هر نوع استراتژي و تكنولوژي خاص ،ساختار سازماني و ساختار منابع انساني خاص خود را مي طلبد، و شايد مهمتر از آن شرايط محيط بيروني سازماني است كه چگونگي شرايط رقابتي و يا انحصاري ، قوانين ومقررات حاكم بر نظام اقتصادي سياستهاي مالي و پولي و نظير اينها را در سطح ملي و درراستاي جهاني شدن اقتصاد، سطح جهاني ، را بعضا ديكته مي كند.بنابراين ضرورت كوچك سازي يا متناسب سازي سازمانهاي كسب وكار با توجه به شرايط برون سازماني و درون سازماني تابع مدلهاي اقتضايي متفاوت است .ازنظر محيط داخلي نيز راهنمائيهاي مختلفي در متون موجود مطرح گرديده كه مديران استراتژيك را در انتخاب استراتژي مناسب تغيير ساختار مي تواند ياري كند.اينگونه راهنمائيها اين تاحدي در اتخاذ اين تصميم مي تواند مديران را ياري دهد."2"
متغيرهاي عمده اي كه در انتخاب مدل مقتضي مي تواند راهنما باشد"نمودار شماره 2"
فهرست مطالب
منبع:    3
مقدمه    4
مديريت منابع انساني و روابط كار    10
كاربرد تحليل هاي نظري    19
ميزان دخالت ستاد مركزي شركت مادر در امور بخش ها    24